Mirosław Tarasiewicz
Niedawno brałem udział w ciekawej dyskusji. Dwudziestu menedżerów i coachów poproszono o odpowiedź, w jaki sposób pracują nad rozwojem pracowników. Osiemnastu z nich odpowiedziało, że określają ich słabe strony i starają się je rozwinąć. W zasadzie – nic nadzwyczajnego, proces dość popularny. Niestety, tak samo popularny jak i nieskuteczny.
Załóżmy bowiem, że działania te dają efekty. Wyobraźmy sobie niezłego handlowca, mającego jednak problemy z finalizowaniem transakcji. Zapewne w trakcie treningu ta umiejętność się rozwinie. Ale do jakiego stopnia? Fredmund Malik, jeden z guru zarządzania, utrzymuje, że osoba ta wcale nie stanie się wydajna, a jedynie mniej niewydajna. Uczyni krok w kierunku – co najwyżej – przeciętności. Samo w sobie nie jest to niczym złym – generalnie wyniki będą lepsze. Ale czy przeciętny zespół osiągnie ponadprzeciętne efekty?
Niestety, tak działa nasza percepcja – najszybciej zauważamy błędy i na nich właśnie się koncentrujemy. Skupiając się na eliminacji słabych stron członków zespołu, menedżerowie nie mają już czasu na wyszukiwanie i rozwijanie u swoich ludzi silnych stron. A to właśnie powinno być najważniejszym zadaniem menedżera. Skuteczni menedżerowie nie poświęcają zbyt wiele czasu na zajmowanie się słabymi stronami swoich ludzi. Zamiast tego wyszukują u nich silne strony i starają się je rozwinąć. O wiele łatwiej jest osiągnąć znakomite wyniki w obszarze, gdzie ktoś już jest dobry, niż przeciętne tam, gdzie ten ktoś jest słaby. Ponadto, skupienie na rozwoju silnych stron jest warunkiem koniecznym, ale nie wystarczajacym. Menedżer powinien jeszcze zredefiniować procesy biznesowe tak, aby te silne strony miały szansę być wykorzystane.
Podobny mechanizm można zaobserwować na poziomie organizacji. Gdy traci ona impet, standardową procedurą jest podjęcie działań naprawczych, koncentrujących się na problemach. Często jest to realokacja zasobów na zasadzie „najlepsi ludzie do najtrudniejszych zadań”. W większości przypadków prowadzi to do jeszcze większych kłopotów. Powód jest prosty – najlepsi ludzie nie są w organizacji wolnymi elektronami. Zwykle są już zajęci czymś, przynoszącym organizacji wysokie profity. A realokacja odrywa ich od obszarów, w których odnoszą sukces i przesuwa w obszary nieznane i ryzykowne. W takiej sytuacji potrzeba nie lada wysiłku, żeby zachować motywację. Jak zauważył James Collins, autor książki „Od dobrego do wielkiego” – jeśli decydujesz się na pozbycie problemu, uważaj, by wraz z nim nie pozbyć się najlepszych ludzi.
Czy należy więc wyciągnąć wniosek, że należy przestać interesować się słabymi stronami ludzi, pracujących w zespole? Byłoby to daleko idące uproszczenie. Menedżerowie powinni określić deficyty, ale nie w celu pracy nad ich zlikwidowaniem. Celem powinna być taka zmiana procesów biznesowych, żeby nie tylko wykorzystanie silnych stron było zmaksymalizowane, ale również aby słabe strony poszczególnych osób w minimalnym stopniu wpływały na wydajność zespołu.
Artykuł ukazał się w Reseller News nr 1/2014